Управление человеческими ресурсами (HRM) и инновации: многоуровневая организационная перспектива

Эта статья — обзор зарубежного научного материала об обучении в сфере HR и развитии инноваций в организациях. Здесь Вы найдете аспекты взаимосвязи процессов обучения, HR-практик и управлениям инновациями в организациях.

 

Lin, C. H., & Sanders, K. (2017). HRM and innovation: a multi‐level organisational learning perspective. Human Resource Management Journal, 27(2), 300-317.

                    

Абстракция

 

С опорой на организационную структуру обучения 4I в этой статье разрабатывается модель для объяснения многоуровневых и межуровневых взаимосвязей между HR‐практиками и нововведениями. Теоретические основы обучения на индивидуальном, командном и организационном уровнях объясняют, как HR‐ практика влияет на инновации на каждом уровне. Потоки обучения с обратной связью и обратной связью объясняют, как происходит межуровневое воздействие HR‐практик на инновации. Кроме того, мы предлагаем, что HR‐практики, способствующие обучению на индивидуальном, командном и организационном уровнях, должны формировать согласованную систему, способствующую появлению инноваций. В завершении статьи приводится обсуждение ее вклада и потенциальных направлений будущих исследований.

 

 

Вступление

 

Инновации необходимы для успеха, выживания и обновления организаций, особенно в быстро меняющейся бизнес-среде (Андерсон и соавт., 2014). Поскольку инновации – это наукоемкая деятельность, где знания ментальные (Грант, 1996; Арготе и Инграм, 2000), человеческие ресурсы, как ожидается, будут влиять на инновации (Хайтон, 2005; Кан и соавт., 2007; Кан и Снелл 2009,). В соответствии с этим аргументом возросло число исследований, посвященных изучению взаимосвязи между HR и инновациями (например, Хайтон, 2005; Коллинз и Смит, 2006; Шиптон et al., 2006; Jiménez‐Jiménez and Sanz‐Valle, 2008; Сандерс и Лин, 2016; Seeck and Diehl, 2016).

 

Несмотря на прогресс, этот поток исследований характеризуется определенными ограничениями. Заметным ограничением является отсутствие уровневой перспективы, поскольку и HRM, и инновации являются многоуровневыми явлениями. В то время как предыдущие исследования многоуровневого HRM разрабатывались на уровне абстракции, который имеет отношение к внутреннему вертикальному соответствию между философией, политикой и HRM практикой (например, Kepes and Delery, 2006; Артур и Бойля-Мариотта 2007,), ученые отмечают, что практика управления персоналом (включая системы управления человеческими ресурсами) может быть ориентирована на отдельных субъектов или группы субъектов и влиять на результаты разных уровней анализа (Kepes and Delery, 2007,). В последние годы несколько авторов исследовали практику HRM на различных уровнях анализа (например, Wright and Nishii, 2007; Jiang et al., 2013). Инновация также является многоуровневой конструкцией, поскольку она происходит на индивидуальном, командном и организационном уровнях и даже на более высоких уровнях отраслевого и географического региона (Drazin et al., 1999; Gupta et al., 2007). Тем не менее, определенные исследования устанавливают связь между HRM практиками на одном уровне и эффективностью на другом уровне (Kepes and Delery, 2007). Это наблюдение непосредственно относится к исследованиям в области HRM–инноваций. Обзор существующих исследований показывает, что в этой области доминируют одноуровневые исследования, а исследования на разных уровнях анализа ориентируются на иные теории и подходы (Lin, 2015). Чтобы проиллюстрировать это, исследования индивидуального творчества и инноваций обычно опираются на психологические теории для изучения знаний, навыков и мотивации сотрудников как предпосылок инноваций (например, Binyamin and Carmeli, 2010; Chang et al., 2014; Liu et al., 2016), тогда как исследования организационных инноваций исходят из интеллектуального капитала (например, Wang and Chen, 2013) или перспективы управления знаниями (Chen and Huang, 2009). Разрозненная литература оставляет исследователям довольно фрагментарную картину (также Сандерс и Лин, 2016).

 

Еще одно ограничение, связанное с отсутствием уровневой перспективы, заключается в том, что она ограничивает способность исследователей понимать многоуровневые и межуровневые эффекты, связанные с взаимоотношениями между HRM и инновациями. Обязательно ли HRM практики, стимулирующие инновации на одном уровне, стимулируют инновации на другом уровне? Как HRM практики, стимулирующие индивидуальные инновации, в конечном счете влияют на организационные инновации? Как HRM практики, направленные на повышение эффективности инноваций на организационном и командном уровнях, влияют на индивидуальные инновации? Ответ на эти вопросы влечет за собой более глубокое теоретическое осмысление промежуточных процессов.

 

Чтобы устранить эти ограничения, первая цель настоящего исследования состоит в том, чтобы соединить исследования на разных уровнях анализа с использованием организационной структуры обучения. Обучение относится к получению знаний из прошлого опыта (Argote, 2012). Она сопровождается изменениями в познании и поведении, которые являются движущей силой инноваций (Vera et al., 2011). Ученые широко доказали, что обучение играет центральную роль в инновациях (например, Montes et al., 2005; Shipton et al., 2005), будь то обучение внутри сообщества (Brown and Duguid, 1991) или за пределами организации (например, Cohen and Levinthal, 1990). Хотя обучение в целом полезно для производительности (Argote, 2012), наукоемкий характер инноваций означает, что обучение занимает особенно видное место в инновациях. Stata (1989) утверждает, что организационное обучение является основным процессом, посредством которого происходит инновация.

 

Несмотря на то, что в литературе по организационному обучению существует несколько течений (Easterby‐Smith et al., 2000), одна структура, которая по своей сути является многоуровневой и поэтому говорит о целях этой статьи, — это 4I структура (Crossan et al., 1999). 4I структура предполагает, что организационное обучение происходит на нескольких уровнях: индивидуальном, командном (или групповом) и организационном. Обучение в рамках данного уровня накапливает запасы знаний (Vera and Crossan, 2004). Обучение на разных уровнях связано социальными и психологическими процессами: интуицией, интерпретацией, интеграцией и институционализацией (4I). В то время как звено интуиции‐институционализации представляет собой поток обучения с обратной связью (то есть снизу вверх), звено институционализации‐интуиции включает в себя поток обучения с обратной связью (то есть сверху вниз). Структура 4I разработана для решения Центральной проблемы стратегического обновления – напряженности между разведкой и эксплуатацией. Кроссан и соавт. (1999) утверждают, что обучение с обратной связью связано с организационным исследованием, а обучение с обратной связью связано с организационной эксплуатацией. Поскольку исследование включает в себя открытие и инновацию, а эксплуатация включает в себя усовершенствование и эффективность (март, 1991), эта структура имеет отношение к интересующему нас результату – инновациям. Фактически, 4I структура использовалась для объяснения феноменов, связанных с инновациями, таких как предпринимательские возможности (Dutta and Crossan, 2005). Кроме того, структура 4I использует подход, ориентированный на процесс (Crossan et al., 2011), Что делает ее подходящей для объяснения механизмов, участвующих в отношениях HRM–инновации.

 

В этой статье мы предлагаем, что HRM практики способствовали инновациям путем накопления запасов обучения на индивидуальном, командном и организационном уровнях и согласования запасов обучения с потоками обучения на разных уровнях. С одной стороны, мы определяем HRM практики, которые влияют на запасы обучения на каждом уровне; с другой стороны, мы предлагаем, чтобы HRM практики на разных уровнях формировали согласованную систему для согласования запасов обучения с потоками, чтобы облегчить появление инноваций. Мы также предлагаем руководящий принцип для объединения HRMпрактик на разных уровнях.

 

Мы предоставляем несколько вкладов в литературу. Во–первых, мы применяем организационную структуру обучения 4I для изучения отношений между HRM и инновациями. Эта структура предлагает многоуровневую перспективу, которая позволяет нам объяснить многоуровневые и межуровневые эффекты, связанные с этой взаимосвязью. Во — вторых, это исследование выявляет отдельные или связки HRM практик, которые влияют на процессы 4I на индивидуальном, командном и организационном уровнях. Руководящий принцип, который мы предлагаем объединить HRM практики на разных уровнях, проливает новый свет на внутреннее соответствие HRM практик. Он также предлагает практические последствия для разработки и внедрения HRM практик. Наконец, мы проясняем природу возникновения инноваций и организационного обучения через многоуровневую призму.

 

Эта статья организована следующим образом. Во‐первых, следуя рекомендациям по разработке многоуровневых теорий (Kozlowski and Klein, 2000; Chen et al., 2005), мы уточняем конструкты инноваций, HRM практик и организационного обучения. Для развивающихся конструкций мы также указываем природу их возникновения (т. е. являются ли они процессами композиции или компиляции; Kozlowski & Klein, 2000). Затем, опираясь на 4I структуру и существующие исследования, мы стремимся построить многоуровневую модель для интеграции литературы и объяснения взаимосвязей между HRM практиками и инновациями. Наконец, мы обсуждаем последствия нашей модели и предлагаем направления для будущих исследований. Construct Clarification and Theoretical Background

 

 

На пути к мульти уровню модели отношений между HRM и инновациями

 

 

Инновации на нескольких уровнях

 

Инновация имеет различные определения. В основе каждого определения лежит понятие «новизны» (Gupta et al., 2007). В отличие от рутинной деятельности, основанной на использовании знаний и подчеркивающей критерии качества и эффективности, инновации предполагают исследовательские действия и творческое мышление (Bledow et al., 2009). Инновации требуют, чтобы люди открывали свой разум для новых идей и открывали новые способы действия. Вслед за Уэстом и Фарром (1990: 9) мы определяем инновацию как «преднамеренное внедрение и применение в рамках роли, группы или организации идей, процессов, продуктов или процедур, новых для соответствующей единицы принятия и призванных принести значительную пользу индивиду, группе, организации или более широкому обществу». Это определение признает, что инновации происходят на нескольких уровнях и могут проявляться в различных формах.

 

Командные и организационные инновации имеют свои основы в индивидуальных творческих идеях и поведении (Sanders and Lin, 2016). Благодаря взаимодействиям, обмену идеями и синтезу противоречивых требований (Bledow et al., 2009) появляются инновации более высокого уровня. Феномен определяется как эмерджентный, когда он возникает в познании, аффекте или поведении индивидов, но усиливается их взаимодействиями. Два типа возникновения — это композиция и компиляция (Kozlowski and Klein, 2000). В композиционной модели, основанной на предположении об изоморфизме, крайне важно, чтобы внутриблочные наблюдения были достаточно похожи, чтобы они сходились линейным образом, чтобы дать начало свойству более высокого уровня. Коллективные явления, возникающие в процессе композиции, описываются как «общие свойства». В отличие от этого, модель компиляции основана на предположении о разрывности. Свойства более низкого уровня отличаются друг от друга и образуют шаблон или массив, чтобы получить свойство более высокого уровня. Коллективные явления, возникающие в процессе компиляции, описываются как «конфигурационные свойства».

 

Инновация, которая в нашем анализе определяется так же, как и исследование, представляет собой процесс увеличения вариативности (март, 1991). Инновации побуждают дивергентное мышление генерировать множество возможных решений вместо того, чтобы прийти к одному наилучшему решению (De Dreu and West, 2001). Это влечет за собой дифференцированный вклад отдельных лиц и групп в увеличение вариативности. Флек (1979) сравнивает коллективные инновации с футбольным матчем или оркестром. В оркестре музыканты играют на разных инструментах и вносят свой вклад в исполнение. Именно безупречное сочетание этих различных инструментов создает совершенную симфонию. Аналогичным образом, инновации более высокого уровня не являются простым дополнением инноваций более низкого уровня. Она предполагает сложную координацию и интеграцию последних. Эмпирические исследования показывают, что разные отделы компании имеют разные «миры мышления» и подходят к инновациям с разных точек зрения (Dougherty, 1992). Их вклад основан на их функциональном происхождении, которое является результатом разделения труда (Daft, 1978; Dougherty, 1992). Успешные новаторы — это те, кто способен преодолеть ведомственные барьеры и синтезировать свой опыт. На индивидуальном уровне наблюдались различия между учеными в их патентной деятельности в американских и японских полупроводниковых компаниях (Narin and Breitzman, 1995) и в немецких химических, механических и электронных компаниях (Ernst et al., 2000). Неравномерное распределение человеческого капитала объясняет это явление. Учитывая вариативный характер инноваций и основываясь на вышеупомянутых эмпирических данных, мы утверждаем, что появление инноваций — это прежде всего процесс компиляции, в котором субъекты более низкого уровня вносят дифференцированный вклад.

 

Компилятивное возникновение инноваций означает, что организации должны использовать управленческие практики для координации и интеграции различных «частей», чтобы обеспечить возникновение «целого». Стратегии интеграции, применяемые командой или организацией, могут влиять на тип компиляции. С одной стороны, после оценки всех независимо предложенных новых идей команда или организация может выбрать наиболее радикальную идею. Это представляет собой модель «максимального возникновения» (Kozlowski and Klein, 2000: 71). В этом случае может потребоваться минимальное взаимодействие. С другой стороны, команда или организация могут видеть различные точки зрения своих членов, предлагая пространство для разработки новой структуры. В этом » творческом синтезе’ команда или организация фокусирует свое коллективное внимание и воплощает идеи, опираясь на сходство в различных перспективах (Harvey, 2014). Это представляет собой модель «шаблонного возникновения», которая включает в себя конфигурации, охватывающие сети и связи (Kozlowski and Klein, 2000: 73), поскольку члены должны взаимодействовать, возможно, довольно интенсивно, чтобы идентифицировать и строить предположения друг друга.

 

Практики управления человеческими ресурсами на различных уровнях

Ученые ссылаются на различные уровни абстракции в исследованиях HRM. Некоторые, как правило, выявляются уровни в диапазоне от философии управления персоналом до вопросов политики управления персоналом в управления человеческими ресурсами (Kepesand Delery, 2006). Философия HRM относится к руководящим принципам, которые характеризуют ценность и отношение к сотрудникам, политика HRM определяет цели и руководящие принципы для конкретных практик HRM, а практика HRM относится к широким инструментам и методам, используемым для достижения целей HRM. Примеры HRM практики включают в себя практику подбора персонала, оплату за работу, ротацию рабочих мест и использование обучения. В этой статье мы сосредоточимся на HRM практике, поскольку именно благодаря практике формируется HRM политика (Kepes and Delery, 2007). Этот уровень абстракции также является наиболее изученным (Combs et al., 2006). Кроме того, практика HRM может быть рассмотрена индивидуально или в комплексе. Совокупность практик часто называют HRM системой, например высокоэффективной рабочей системой (Huselid, 1995). В этой статье мы используем «практики HRM» для обозначения отдельных или систем практик.

 

Исследователи исследовали, какие HRM практики соответствуют конкретной организационной стратегии и как различные категории практик HRM согласуются друг с другом для получения синергии (Schuler and Jackson, 1987; Combs et al., 2006). Гораздо меньше внимания уделяется соответствию практик HRM на разных уровнях анализа (Kepesand Delery, 2007). Например, в исследовании шулера и Джексона (Schuler and Jackson, 1987) выявляются практики HRM, способствующие желаемому ролевому поведению для поддержки различных бизнес-стратегий, но они не распутывают эффекты практик HRM на разных уровнях анализа и то, как они согласуются друг с другом.

 

В последние годы исследования на многоуровневые и кросс‐уровня влияния методов управления человеческими ресурсами набрала обороты (Кляйн и Козловский 2000,; Цзян и соавт,.2013; Шиптон и соавт., 2016a). Такая ситуация возникла по разным причинам. Во‐первых, большинство организационных целей деятельности устанавливаются сверху вниз (DeNisi, 2000). Поскольку важная роль практики HRM заключается в поддержке организационных целей эффективности (Schuler and Jackson, 1987; Bae and Lawler, 2000), большинство практик HRM также устанавливаются сверху вниз. Исследователи предполагают, что предварительные HRM практики для поддержки целей на индивидуальном, командном и организационном уровнях различаются. Например, Филлипс и соавт. (2015) утверждают, что практика набора персонала на организационном уровне должны присутствовать в брендинге работодателя и распределения ресурсов; на уровне команды, они должны сосредоточиться на форме и передачи командных сообщений, в то время как на индивидуальном уровне, они включают в себя индивидуальные беседы и конкретные сообщения. Более того, исследователи утверждают, что Механизмы объяснения эффектов HRM практики также различаются на разных уровнях анализа (Buller and McEvoy, 2012; Jianget al., 2013). Хотя исследователи признают, что выравнивание между практиками HRM на разных уровнях определяет организационную эффективность (Buller and McEvoy, 2012; Phillips and Gully, 2015), мало что известно о том, что означают многоуровневые и межуровневые отношения для формирования этого выравнивания. В этой статье мы попытаемся рассмотреть этот вопрос.

 

 

Обучение на нескольких уровнях

 

4I структура предполагает, что в основе организационного обучения лежат четыре взаимосвязанных процесса – интуиция, интерпретация, интеграция и институционализация (Crossan et al., 1999). Интуиция фиксирует ‘предсознательное распознавание паттерна и/или возможностей, присущих личному потоку переживаний » (Weick, 1995: 25). Интерпретация — это процесс объяснения идеи самому себе и/или другим людям. Интеграция означает развитие общего понимания и смысла между отдельными людьми или группами и принятие скоординированных действий посредством взаимной адаптации. Институционализация — это процесс обеспечения выполнения рутинных действий. Обучение на индивидуальном уровне включает в себя интуицию и интерпретацию; на командном уровне оно включает в себя как интерпретацию, так и интеграцию, но интеграция занимает центральное место (Bontis et al., 2002); на организационном уровне обучение включает в себя как интеграцию, так и институционализацию. Однако именно институционализация отличает организационное обучение от индивидуального и командного обучения (Crossan et al., 1999). Процессы обучения, происходящие на каждом уровне, способствуют накоплению знаний на этом уровне. Поток учебных запасов по уровням представлен в процессах обучения с обратной связью и обратной связью (Bontis et al., 2002; Vera and Crossan, 2004). 4I структура проиллюстрирована на Рис. 1.

В обучении с обратной связью командное и организационное обучение происходит от индивидуальной интуиции и интерпретации. Общее понимание команды достигается через взаимодействие между отдельными людьми и через интеграцию знаний отдельных людей. Организационное обучение происходит, когда индивидуальные и командные знания внедряются в организационные структуры, базы данных, процедуры и культуру (Crossan et al., 1999). Таким образом, обучение с обратной связью является эмерджентным процессом. Этот процесс, как мы утверждаем, включает в себя как компиляцию, так и композицию. С одной стороны, из-за неоднородного фона и опыта отдельных людей их интуиция и интерпретация того или иного явления, скорее всего, будут отличаться. Взаимодействие между отдельными людьми и командами также происходит по сложной, часто нелинейной схеме. Таким образом, возникновение организационного обучения связано в основном с процессами компиляции (Crossan et al., 2011). С другой стороны, люди иногда имеют сходные знания из-за их общего опыта. Например, транзактивная память — это коллективное осознание того, кто что знает (Wegner, 1987), которое, как показало исследование, положительно влияет на командную креативность (Gino et al., 2010). Консенсус является важным компонентом транзактивной памяти (Austin, 2003). Общие знания о том, кто знает, что внутри команды позволяет членам определить местоположение знаний и объединить их для создания новых знаний. Работая вместе в течение длительного времени, все члены команды получают эти знания, которые становятся «общим достоянием» команды.

 

В обучении с обратной связью институционализированное знание предполагает заднюю перманентность и формирует контекст, в котором происходит индивидуальное и командное обучение (Crossan et al., 1999; Morgeson and Hofmann, 1999). Институты регулируют и ограничивают интуицию и интерпретацию индивидов и устанавливают правила принятия решений для интеграции в коллектив. Например, организационная культура содержит имплицитные или эксплицитные правила о том, «как здесь все делается». Он служит механизмом поведенческого контроля, прививая нормы и ценности (Schneider, 1988).

 

 

Навстречу к многоуровневой модели взаимосвязи HRM и инновации

 

В этом разделе мы объясняем многоуровневые взаимосвязи между практикой HRM и инновациями. В частности, мы сначала теоретизируем влияние практики HRM на запасы обучения и инновации на индивидуальном, командном и организационном уровнях и сопоставляем соответствующие эмпирические данные с рамками 4I. Чтобы надлежащим образом захватить литературу, мы провели поиск в электронных базах данных ABI‐Inform и Web of Science. Для HRM использовались следующие поисковые термины: человеческие ресурсы, управление персоналом, HRM, персонал, человеческий капитал, высокоэффективные методы работы, вознаграждение, компенсация, служебная аттестация, оценка эффективности и обучение. Что касается инноваций, то поисковыми терминами были инновации, инновации и креативность. Было проведено сорок эмпирических исследований, включая как качественные, так и количественные исследования. Тем не менее, настоящий анализ не является обзором литературы. Поэтому литература, включенная в эту статью, не является исчерпывающей. Затем мы прольем свет на последствия межуровневых организационных потоков обучения для инноваций и для согласования HRM практик. Предлагаемая нами модель показана на Рис. 2.

 

Индивидуальный уровень

 

Обучение на индивидуальном уровне охватывает процессы интуиции и интерпретации. Интуиция включает в себя распознавание прошлых паттернов (интуиция эксперта) и распознавание новых возможностей (предпринимательская интуиция). Именно последнее в большей степени связано с инновациями, поскольку люди, обладающие предпринимательскими способностями, способны устанавливать новые связи, которые ранее не были выявлены (Crossan et al., 1999). Благодаря дальнейшей артикуляции идей для себя и других (то есть интерпретации) предпринимательская интуиция делает еще один шаг вперед и начинает кристаллизоваться в когнитивные карты (Huff, 1990). Люди с богатыми и сложными когнитивными картами способны видеть перспективы и действовать так, как другие не могут (Crossan et al., 1999). Bontis et al. (2002) предполагают, что эти когнитивные карты, которые представляют индивидуальные знания и компетенции, можно рассматривать как запасы обучения на индивидуальном уровне. Они также предполагают, что для устного перевода недостаточно знаний и компетентности. Мотивация и направление для интерпретации также имеют решающее значение. В целом, индивидуальная компетентность и мотивация к выполнению требуемых задач представляют собой индивидуальный уровень обучения.

 

Индивидуальная компетентность для предпринимательской интерпретации может быть сформирована с помощью HRM практик, которые в большей степени ориентированы на развитие навыков, чем на развитие работы или функций (Kang and Snell, 2009). Первый развивает универсалов, а второй-специалистов. Канг и Снелл (2009) отмечают, что универсалы лучше справляются с исследовательским обучением, чем специалисты. Универсалисты в меньшей степени ограничены конкретной перспективой, поскольку они по определению находятся в нескольких областях знаний, в то время как специалисты имеют пониженную готовность и способность использовать знания за пределами своей собственной области, вызванную «функциональным уклоном» (Dougherty, 1992). Практика HRM, основанная на навыках, включает в себя широкий и многомерный дизайн рабочих мест, ротацию рабочих мест и набор/отбор на основе потенциала и т. д. (Kang and Snell, 2009). Эмпирические данные подтверждают эффективность некоторых методов HRM в продвижении инноваций. Например, сложность работы (Hackman and Oldham, 1980) была последовательно определена как ключевой фактор, стимулирующий креативность на индивидуальном уровне, поскольку она позволяет людям использовать различные навыки (Shalley et al., 2009; Jiang et al., 2012a). Ротация рабочих мест и обучение по нескольким направлениям открывают сотрудникам доступ к новым знаниям, расширяют их репертуар навыков и стимулируют их инновации (Chang et al., 2014; Liu et al., 2016).

 

Что касается HRM практик, способствующих мотивации к инновациям, то компенсация получила большое исследовательское внимание. Хотя результаты исследований в области оплаты труда, основанной на результатах работы, исторически были противоречивыми (Hayton, 2005), недавние исследования показывают, что, возможно, именно структура вознаграждения имеет значение. В лабораторных условиях Эдерер и Мансо (ederer and Manso, 2013) обнаружили, что чисто основанная на производительности оплата не поощряет участников к исследовательскому поведению, поскольку исследование по своей сути является неопределенным и тратить на него больше времени может повлечь за собой неопределенную оплату. Вместо этого сочетание фиксированной и основанной на результатах оплаты является более эффективным, поскольку фиксированная оплата буферизует неопределенность, в то время как основанная на результатах оплата обеспечивает мотивацию для исследования. Другим важным мотивационным фактором, который исследователи неоднократно подчеркивали в инновационной литературе, является автономия, из которой проистекает внутренняя мотивация (Mumford and Hunter, 2005). Автономия в своей работе индуцирует автономную мотивацию и положительно влияет на творческое мышление индивидов (Liu et al., 2011).

 

Основываясь на вышеупомянутых доказательствах и аргументах, мы предлагаем следующее:

 

Предложение 1. Запасы обучения на индивидуальном уровне (компетентность и мотивация сотрудников) опосредуют взаимосвязь между HRM практиками и инновациями на индивидуальном уровне.

 

 

Командный уровень

 

Обучение на уровне команды охватывает процессы коллективного толкования, а также интеграции знаний отдельных людей для достижения общего понимания (Bontis et al., 2002). Коллективное участие в интерпретации дает множество точек зрения и порождает обогащенные интерпретации, которые являются необходимым вкладом в инновации (Crossan et al., 1999; De Dreu and West, 2001). Общее понимание, возникающее в результате интеграции индивидуальных знаний, еще больше прокладывает путь для принятия скоординированных мер по внедрению инноваций. Как для командной интерпретации, так и для интеграции диалоги и беседы играют ключевую роль (Crossan et al., 1999). В диалоге люди рассматривают проблемы с разных точек зрения. Благодаря постоянным и активным беседам развивается общее понимание и способы разрешения конфликтов. Такая командная динамика и интеграция представляют собой запасы обучения на уровне команды (Bontis et al., 2002).

 

Необходимым условием для создания интерпретаций в команде является то, что отдельные члены команды обладают разнообразными знаниями, каждый из которых может внести свой вклад. Отсутствие диверсифицированных знаний может нанести ущерб инновациям. Два исследования показали, что неспособность отобрать разнородных членов команды препятствует успеху инновационных проектов (Bondarouk and Looise, 2005; Zanko et al., 2008). Следовательно, набор и отбор на основе комплементарной подгонки членов команды имеет решающее значение для обучения и инноваций на уровне команды.

 

Такая HRM практика, как командная работа, создает возможности для встреч и общения людей. Командная работа — это совместный процесс, посредством которого члены команды работают вместе для достижения общей цели. Взаимозависимость задачи и цели делает общение между членами команды скорее императивом, чем выбором. Командная работа рассматривается как один из основных механизмов интеграции знаний (Grant, 1996). Структурно он децентрализует полномочия внутри команды и устанавливает боковые связи. Умственная командная работа развивает общий язык и общие ментальные модели, что облегчает координацию и интеграцию (Mohammed and Dumville, 2001). С эмоциональной точки зрения доверие, развитое в результате повторяющихся взаимодействий, способствует обмену знаниями и их распространению (Edmondson, 1999). Дальнейшие практики HRM, такие как командное обучение и командная компенсация, повышают потенциал команд и мотивацию к сплочению. Обучение команд и обучение сотрудников навыкам командной работы позволяют членам команды выявлять проблемы интеграции навыков и изучать потребности и пожелания других членов команды (Kleinman & Serfaty, 1989). Вознаграждение за работу в команде облегчает проблемы, связанные с индивидуальной оплатой труда: поскольку люди склонны переоценивать свои способности, социальное сравнение часто приводит к восприятию неравенства (Larkin et al., 2012). Такое восприятие подрывает доверие к коллегам и препятствует передаче знаний и интеграции (Lin, 2007). Командная компенсация успешна, когда интеграция играет ключевую роль, и приносит пользу, когда интеграция перевешивает издержки свободного передвижения (Larkin et al., 2012), что в основном относится к командным инновациям.

 

Хотя исследования на уровне команды ограничены (Lin, 2015), эмпирические исследования показывают, что командная работа, командное обучение и компенсация в сочетании с другими практиками HRM могут эффективно усилить интеграцию и координацию команды и улучшить командные инновации (Chi et al., 2009; Chiang et al., 2014). Командная компенсация, основанная на ощутимых результатах деятельности, также усиливает эффект стратегического инновационного видения и увеличивает командные инновации (Camelo‐Ordaz et al., 2008). Поэтому мы предлагаем следующее:

 

Предложение 2. Запасы обучения на уровне команды (динамика команды и интеграция) опосредуют взаимосвязь между практикой HRM и инновациями на уровне команды.

 

 

Организационный уровень

 

В то время как некоторые исследователи рассматривают организацию как совокупность индивидов и рассматривают обучение на организационном уровне как крупномасштабное совместное понимание, Crossan et al. (1999) предполагают, что организационное обучение должно представлять собой перевод общего понимания в хранилища организационных знаний, таких как культура, правила и процедуры, системы и процедуры (Walsh and Ungson, 1991). В конце концов, именно знания в этих хранилищах, которые называются организационной памятью (Huber, 1991), сохраняются после того, как отдельные люди покидают организацию и команды реструктурируются (Crossan et al., 1999; Argote, 2012). Этот процесс институционализации является отличительной чертой обучения на организационном уровне. Организационная память, возникающая в процессе институционализации, представляет собой запасы знаний организационного уровня (Bontis et al., 2002). Следует отметить, что обучение на организационном уровне должно определяться в контексте стратегической ориентации, поскольку конечной целью организационного обучения является поддержка стратегии организации (Crossan et al., 1999; Bontis et al., 2002). Основываясь на литературе, мы выделяем два типа запасов знаний организационного уровня, которые имеют решающее значение для инноваций – культура поддержки инноваций и динамические возможности.2

 

Организационная культура получила большое внимание в исследованиях HRM из-за решающей роли HRM в формировании организационной культуры (Hayton, 2005). Культура определяет «способ, как здесь все делается». Она руководит распределением организационных ресурсов, формирует коллективное мышление и влияет на индивидуальное поведение. Хотя еще не окончательно определено, что включает в себя культура «поддержки инноваций», некоторые общие элементы, выявленные в литературе, включают поощрение принятия риска, свободу и автономию, содействие сотрудничеству и предоставление ресурсов и поддержки (см. обзоры McLean, 2005; Hayton, 2005).

 

Учитывая, что культура пронизывает все аспекты организационной жизни, создание организационной культуры менее вероятно является результатом одной практики HRM. Системный подход был принят большинством исследователей при изучении организационной культуры. Коллинз и Смит (Collins and Smith, 2006) уделяют особое внимание практикам HRM, основанным на обязательствах, которые способствуют созданию климата доверия, сотрудничества и общего языка и в конечном итоге положительно влияют на доходы от новых продуктов и услуг. Selvarajan и соавт. (2007) утверждают, что ориентированная на расширение прав и возможностей система HRM, включающая распределение вознаграждений, развитие компетенций, получение обратной связи и обмен информацией, стимулирует предпринимательскую культуру и способствует организационным инновациям. Lau и Ngo (2004) связывают систему HRM, включающую акцент на обучении, вознаграждении на основе результатов работы и развитии команды, с культурой, ориентированной на развитие и инновации. Хотя современные исследования не дают однозначного представления о том, какие практики содержит инновационная система поддержки HRM, утверждается, что ключ заключается в том, что различные практики HRM передают членам организации сильный сигнал о том, что инновации ожидаются и поощряются (Sanders et al., 2014; Ostroff and Bowen, 2016).

 

Динамические возможности относятся к возможностям конфигурирования и реконфигурации ресурсов и операционных процедур в соответствии с изменяющейся средой (Teece et al., 1997). Teece (2011: 4) явно связывает динамические возможности с инновациями и утверждает, что » предприятия с сильными динамическими возможностями являются интенсивно предприимчивыми. Они не только адаптируются к бизнес-экосистемам, но и формируют их посредством инноваций». Развитие динамичного потенциала прежде всего связано с высшим руководством, которое играет существенную роль в принятии стратегических инвестиционных решений и распределении ресурсов между старыми и новыми предприятиями (Teece, 2007; O’Reilly and Tushman, 2008). Поскольку установленные организационные процессы и процедуры, как правило, не склонны к риску и отдают предпочтение эффективности, а не инновациям, предполагается, что компенсации для высшего руководства должны быть разработаны таким образом, чтобы обеспечить нейтралитет при оценке инвестиций в старые и новые возможности (Teece, 2007). Два исследования по вознаграждению генерального директора подтверждают идею о том, что согласование вознаграждения генерального директора с долгосрочными организационными интересами положительно связано с инновациями фирмы (Sheikh, 2012; Tien and Chen, 2012).

 

Динамические возможности также вытекают из развития пула человеческого капитала, который является гибким в отношении наличия ресурсов и координации (Wright and Snell, 1998). Чанг и соавт. (2013) указывают на две гибкие HRM-системы: система, ориентированная на гибкость ресурсов, и система, ориентированная на гибкую координацию. Обе системы HRM способствуют развитию одного типа динамического потенциала – способности к поглощению – и стимулируют организационные инновации. Управление персоналом, ориентированное на гибкость ресурсов, включает в себя обширное обучение, ротацию рабочих мест и широко разработанные рабочие места для развития разнообразных навыков сотрудников. Хотя эти практики звучат аналогично тем, которые мы определили на индивидуальном уровне, уровень рассмотрения — это вся организация, а не отдельные сотрудники. Предполагается, что навыки сотрудников могут быть использованы в альтернативных целях, с тем чтобы в совокупности обеспечить гибкость на организационном уровне. Управление персоналом, ориентированное на гибкость координации, включает в себя такие методы управления персоналом, как запись информации о сотрудниках, обмен с ними важной информацией и использование оплаты труда на основе организации и группы. Аналогичным образом, цель состоит в том, чтобы обеспечить эффективную координацию и перераспределение людских ресурсов на организационном уровне.

 

Взятые вместе, практики HRM на организационном уровне способствуют инновациям главным образом путем институционализации культуры поддержки инноваций и управления человеческими ресурсами для создания динамичных возможностей. В отличие от индивидуального и командного обучения, этот процесс занимает гораздо больше времени (Crossan et al., 1999) и предполагает более целостный взгляд на организацию. Однако, как только этот процесс происходит, он длится дольше и гарантирует, что инновации — это не спонтанное, а последовательное организационное действие.

 

Предложение 3. Знания организационного уровня (культура поддержки инноваций и динамические возможности) опосредуют взаимосвязь между практикой HRM и инновациями на организационном уровне.

 

 

Поперечный срез

 

В предыдущих разделах мы подробно остановились на влиянии практики HRM на процессы обучения и запасы в последовательности от индивидуального до организационного уровня, что иллюстрирует процесс обучения с обратной связью. Мы решили следовать этой последовательности, потому что обучение на более высоких уровнях строится на обучении на более низких уровнях. Например, обучение на командном и организационном уровнях не имеет знаний, которые можно было бы использовать без обучения на индивидуальном уровне, поскольку большинство знаний встроено в головы людей (Argote and Ingram, 2000). Тем не менее, обучение на более низком уровне не гарантирует его перевода в обучение на более высоком уровне. Действительно, представление об обучении как содержащем динамические потоки означает, что эти межуровневые потоки могут быть заблокированы и что в потоках обучения могут возникнуть узкие места (Crossan et al., 1999). Это особенно относится к потоку обучения с обратной связью, учитывая сложность оказания восходящего влияния субъектами более низкого уровня (Hitt et al., 2007). Чтобы облегчить поступательное обучение и предотвратить накопление знаний на более низком уровне, мы предлагаем, чтобы практика HRM, способствующая обучению на более низком уровне, была дополнена практикой, способствующей обучению на более высоких уровнях. Это означает, что когда организация использует практику HRM для развития компетентности и мотивации отдельных лиц в области инноваций (например, через индивидуальное обучение, ротацию должностей и хорошо структурированную компенсацию), практика HRM направлена на интеграцию членов команды (например, командная работа, командное обучение и компенсация) и организацию организационных ресурсов (например, использование общеорганизационного обмена информацией и оплаты труда на основе организации для поощрения межведомственного сотрудничества) должно присутствовать для того, чтобы возникло межуровневое обучение и инновации.

 

Организационное обучение также содержит поток обучения с обратной связью, когда институты оказывают понижающее влияние на командное и индивидуальное обучение (Crossan et al., 1999). По сравнению с восходящими влияниями, нисходящие влияния считаются более прямыми. Приверженцы классических институциональных теорий утверждают, что структура насильственно формирует индивидуальные действия и принятие решений таким образом, что они становятся все более изоморфными с течением времени (например, Granovetter, 1985). Изоморфизм гарантирует, что проверенные знания используются. Однако она вытесняет идиосинкразическую интуицию и уменьшает вариативность, необходимую для инноваций. Таким образом, возникает напряженность между обучением с обратной связью и обратной связью (Crossan et al., 1999), которая проявляется в напряженности между разведкой и эксплуатацией, а также между рискованными инновациями и доказанным успехом (March, 1991; Benner and Tushman, 2003).

 

На практике влияние обучения с обратной связью имеет тенденцию перевешивать влияние обучения с обратной связью (O’Reilly and Tushman, 2008). Чтобы противодействовать негативному влиянию обучения с обратной связью на инновации и дать возможность проявиться индивидуальной интуиции, институты должны время от времени разрушаться и обновляться. Это перекликается с Шумпетером (1942), который ввел термин «созидательное разрушение» для обозначения инноваций. Действительно, организации могут полагаться на проверенные прошлые знания в течение некоторого времени, но не навсегда, если они хотят избежать «ловушки успеха», в которой организации полагаются на ранее успешную эксплуатацию. Мы учитывали это при определении культуры, поддерживающей инновации, и динамических способностей как двух важнейших для инноваций ресурсов обучения на организационном уровне. Культура, поддерживающая инновации, поощряет изменения в существующих институтах. Динамические возможности обеспечивают выделение достаточных ресурсов на новые направления деятельности и новые возможности (O’Reilly and Tushman, 2008). Эти два типа учебных запасов по своей сути являются самообновляющимися. Они прививают членам организации чувство саморефлексии. Таким образом, системы HRM, поддерживающие эти запасы знаний, оказывают понижающее влияние на командные и индивидуальные инновации, создавая среду, в которой люди могут бросить вызов существующим институциональным параметрам и инициировать изменения (Shipton et al., 2016b). Они также обеспечивают предоставление стимулов и ресурсов для новых инициатив.

 

Однако напряженность между обучением с обратной связью и обратной связью не может быть полностью устранена. Одним из примеров является то, что автономия, предоставляемая отдельным лицам, способствует индивидуальным инновациям, но может препятствовать интеграции команды (Mumford and Hunter, 2005; Argote, 2012). Поскольку как индивидуальные инновации, так и командная интеграция необходимы для появления командных инноваций, необходимо найти компромиссы. Это имеет последствия для объединения практик HRM на разных уровнях. Мы предполагаем, что важным фактором, влияющим на то, где лежит компромисс, является взаимозависимость задач между отдельными людьми и командами. Поскольку взаимозависимость задач возрастает, необходимы дополнительные усилия по координации и интеграции для появления инноваций более высокого уровня (Wright and Nishii, 2007). Следовательно, необходимо использовать больше практик HRM, способствующих обучению на командном и организационном уровнях. Возьмем в качестве примера оплату труда, когда инновационная задача предполагает сотрудничество внутри и между командами, необходимо увеличить долю оплаты труда, основанной на результатах работы команды и организации (по сравнению с индивидуальной оплатой труда). Поэтому мы предлагаем следующее:

 

Предложение 4а. Практики HRM на различных уровнях должны формировать согласованную систему, способствующую межуровневому обучению и появлению инноваций.

 

Предложение 4b. Поскольку взаимозависимость задач возрастает, командный уровень и организационный уровень практики HRM становятся все более важными для появления инноваций.

 

Дискуссии и будущие направления исследований

 

Применяя организационную структуру обучения 4I, которая является многоуровневой по своей природе (Crossan et al., 1999; 2011), наш анализ эксплицирует многоуровневые и межуровневые отношения между практикой HRM и инновациями. Эта статья вносит несколько вкладов. Во‐первых, многоуровневая перспектива дополняет литературу, обеспечивая большую ясность в отношении механизмов, действующих на каждом уровне и перекрестных уровнях. Концепция организационного обучения, содержащая как запасы знаний, так и потоки знаний, позволяет получить представление об этих механизмах. В частности, динамический взгляд на обучение как потоки проливает свет на то, как происходит межуровневое воздействие практики HRM на инновации, что дополняет существующую литературу.

 

Во-вторых, мы определили методы HRM, которые играют важную роль в накоплении запасов знаний на каждом уровне анализа, и предложили руководящий принцип их объединения для согласования запасов знаний с потоками. Таким образом, мы вносим свой вклад в обсуждение соответствия в рамках системы HRM (Kepes and Delery, 2007; Jiang et al., 2012b). Кроме того, это имеет важные практические последствия для разработки и внедрения HRM. Это позволяет эффективно инвестировать в практику HRM при условии, что проблемы обучения были выявлены на определенном уровне. Он также содержит рекомендации по объединению практик HRM с учетом функции взаимозависимости задач. Взгляд на непредвиденные обстоятельства предоставляет практикам гибкость в управлении инновационными проектами, поскольку взаимозависимость между задачами и участниками инновационных проектов может варьироваться от случая к случаю.

 

В‐третьих, концептуализируя индивидуальную компетентность и мотивацию, командную динамику и интеграцию, а также поддерживающую инновации культуру и динамические возможности как критически важные для инноваций запасы обучения на индивидуальном, командном и организационном уровнях, мы предлагаем модель, которая обладает потенциалом для объединения предыдущих исследований в рамках единой организационной структуры обучения. Механизмы, обнаруженные в предыдущих исследованиях, действующих на различных уровнях, возможно, могут быть связаны с обучением запасов на этих уровнях. Это может привести к созданию экономной модели (Dublin, 1978; Whetten, 1989).

 

Это исследование также информирует о нескольких важных будущих направлениях исследований. Во-первых, положения этой модели служат отправной точкой для эмпирической проверки. Выявление проявления запасов обучения на разных уровнях решает проблему измерения скользкой конструкции обучения (Easterby‐Smith et al., 2000). Это позволяет оценивать обучение как в количественных, так и в качественных исследованиях. Будущие исследования могли бы опираться на опросы, интерпретационные нарративы или наблюдения для эмпирической проверки этих предложений.

 

Во-вторых, мы показываем, что по мере повышения уровня инноваций практика HRM нуждается не только в использовании компетенций и мотивации на индивидуальном уровне, но и в управлении более сложной интеграцией команд и организационной институционализацией. Мы также утверждаем, что практика HRM, необходимая для содействия обучению на разных уровнях, вероятно, будет отличаться, хотя иногда они пересекаются. Будущие исследования могут эмпирически проверить, являются ли некоторые практики HRM лучшими стимуляторами инноваций на одном уровне, чем на другом. Подобные идеи были опробованы в исследованиях климата. Например, Bain et al. (2001) соотнесли индивидуальные и командные инновации с климатической мерой безопасности участия, поддержки инноваций, целей и ориентации на задачи. Они считают, что безопасность и поддержка участия особенно важны для командных инноваций, тогда как цели и ориентация на задачи особенно важны для индивидуальных инноваций. Аналогичные дифференциальные эффекты можно ожидать и для практики HRM.

 

В‐третьих, мы предположили, что, учитывая напряженность между обучением по обратной связи и обратной связью, необходимы компромиссы. Условные факторы, определяющие расположение линий компромисса, заслуживают изучения. Хотя мы определили взаимозависимость задач в качестве одного из важнейших факторов, внешняя среда также может сыграть свою роль. Исследования показали, что в условиях высокой скорости требуется больше автономии для отдельных людей и команд, чтобы воспользоваться их быстрыми реакциями; в то время как в низкоскоростной среде интеграция и координация более важны (Puranam et al., 2006). В этих двух обстоятельствах совокупность HRM практик, скорее всего, будет выглядеть по-разному.

 

Вывод

 

Целью данной статьи является разработка многоуровневой модели для объяснения взаимосвязи между HRM практиками и инновациями. Опираясь на организационную структуру обучения 4I, мы предлагаем, что запасы обучения на индивидуальном, командном и организационном уровнях объясняли, как HRM практики способствуют инновациям на этих уровнях. Потоки обучения с обратной связью и обратной связью объясняют межуровневое влияние HRM практик на инновации. Обсуждается вопрос о том, как объединить HRMпрактики на разных уровнях, чтобы способствовать выравниванию запасов и потоков обучения и устранить напряженность между обучением по обратной связи и обратной связью. Наш анализ добавляет многоуровневую перспективу к литературе в соответствии с организационной структурой обучения 4I. Он также указывает на несколько важных направлений будущих исследований.