НОВОГОДНЯЯ АКЦИЯ!

Кейс №1 - Account Technology Strategist (Госсектор)

Ситуация: В условиях санкций и импортозамещения необходимо было переломить негативный тренд бизнеса западной ИТ-компании в госсекторе. Ключевой фигурой развития бизнеса является Технологический Стратег, формирующий технологическую потребность на уровне ИТ-директоров министерств, администраций и государственных структур, включающих силовые.

Решение: Было принято решение о найме сильного профессионала, обладающего опытом руководства ИТ-функцией, опытом работы в организациях, идентичных государственным, глубокой технологической экспертизой и развитыми коммуникативными навыками.

Результат: В результате тщательного поиска и более 50 проведенных интервью был найден и нанят кандидат с образованием физмата МГУ, опытом руководства проектами в компании Siemens, занимавший должность ИТ-директора в одной из дочерних структур Роснефти.

Кейс №2 - Технический Евангелист (Украина)

Ситуация: Одной из стратегических задач транснациональной ИТ-компании в регионе Центральной и Восточной Европы является плотная работа с независимыми производителями программного обеспечения, создающих свои решения на базе продуктов компании.

Решение: Для выполнения этой задачи был проанализирован кадровый рынок нескольких стран (Украина, Болгария, Сербия, Румыния) и выбрана одна с наибольшим кадровым потенциалом, сильнейшей ИТ-школой и развитым рынком малого и среднего ИТ-бизнеса - Украина.

Результат: Нанятый кандидат, помимо глубоких технических навыков программирования и знания решений конкурентов, являлся постоянным спикером региональных конференций, основателем нескольких ИТ-сообществ, а также занимался преподавательской деятельностью, что серьёзно повышало его авторитет в ИТ-среде.

Кейс №3 - Sales Executive (Сбербанк)

Ситуация: В результате назначения сотрудника на новую должность оголился большой фронт работы с крупнейшим клиентом ИТ-компании - Сбербанком. Позиция является ключевой для компании, и кандидат со стороны будет слишком долго разбираться в предыстории взаимоотношений и выстраивать работу с Клиентом. Однако внутри компании не было достаточно зрелых профессионалов, готовых взяться за эту роль.

Решение: Было принято решение провести поиск среди бывших сотрудников компании, ранее работавших с этим клиентом, а ныне являющихся сотрудниками других компаний.

Результат: В компанию вернулся бывший сотрудник, покинувший её из-за отсутствия новых карьерных возможностей на тот момент. После ухода он продолжал работать со Сбербанком в рядах конкурента, так что вернулся он не только более зрелым профессионалом, не утратившим отношений с Клиентом, но и понимающим предысторию и знающим стратегию конкурента.

Кейс №4 - Partner Channel Executive (Ростелеком)

Ситуация: Крупная ИТ-компания, работавшая с Ростелекомом, как с клиентом, увидела возможность расширения сотрудничества и выстраивания партнерских отношений. Цель была поставлена - превратить Ростелеком из клиента в партнера и развивать бизнес уже с его клиентами.

Решение: Для этой цели была создана новая должность - Partner Channel Executive, которая предполагала управление большой виртуальной командой, включающей сотрудников как самой ИТ-компании, так и Ростелекома.

Результат: Нанятый кандидат с глубоким знанием отрасли Телекома и большим опытом в запуске стартапов организовал работу, одновременно расширяя и увеличивая бизнес самого Ростелекома с помощью решения Компании-поставщика. Объем бизнеса Компании-поставщика вырос многократно, а бывший Клиент стал Партнёром, развивая новые направления деятельности.

Кейс №5 - Solution Sales Professional (Госсектор)

Ситуация: Сложность и уникальность вакансии, открывшийся в связи с уходом сотрудницы в декрет, в том, что она сочетает в себе одновременно глубокое погружение в технологию и активные продажи в секторе государственных структур. Поиск кандидатов среди прямых конкурентов и партнеров не дал результата, так как эти функции были разделены, и кандидаты или не обладали знанием технологий на должном уровне, или не владели развитыми навыками продаж, или не понимали специфику государственных организаций.

Решение: Было принято решение искать кандидатов среди небольших западных компаний, предоставляющих специализированные технологические решения.

Результат: Найденный кандидат пришел из области профессиональной радио связи, являясь поставщиком силовых структур. Его опыт продаж и знание сектора усиливалось предыдущим опытом работы в конкуренте, а начало карьеры было в области программирования.

Кейс №6 - Business Development Manager (Центральная Азия)

Ситуация: Стратегия развития ИТ-компании предполагала активное присутствие в регионе Центральной Азии, включавшем 5 стран. Учитывая широкую географию, необходимо было развивать бизнес через географически распределенную виртуальную команду из 6 человек. Ситуация осложнялась наличием разногласий в понимании профиля кандидата между руководством в головном офисе компании и региональным руководством, лоббирующим продвижение внутреннего сотрудника, хорошо знающего рынок, но недостаточно зрелого для руководящей роли.

Решение: Анализ кадрового рынка региона говорил о том, что кандидаты с необходимым опытом там отсутствуют. Однако было принято решение сфокусировать поиск на кандидатах, базирующихся в России и отвечающих за развитие бизнеса в странах Центральной Азии.

Результат: В результате качественного анализа был идентифицирован бывших сотрудник ИТ-компании, последние 3 года работающий в партнерском бизнесе и отвечающий за страны СНГ. Комбинация знания бизнеса ИТ-компании, управленческий опыт и знание региона - стали хорошим компромиссом, удовлетворившим все заинтересованные стороны.

Кейс №7 - ИТ Директор (Госкорпорация)

Ситуация: С приходом нового президента госкорпорации, работающей в области оборонного машиностроения, была поставлена задача обновления команды, включая замену старого ИТ-директора. Уникальность задач, стоящих перед новым ИТ-директором заключалась в необходимости централизации ИТ-функции более чем 25 географически распределённых производств. Ситуация осложнялась необходимостью действовать в соответствии с федеральным законом о закупках и получить форму допуска к Государственной Тайне. Наличие кристально чистой репутации также было обязательным условием.

Решение: Разработанная стратегия поиска включала в себя список из 15 целевых компаний, схожих с госкорпорацией по масштабу, задачам и уровню развития ИТ, которые стали объектом для глубокого исследования и проработки.

Результат: В результате проработки списка было идентифицировано и проинтервьюировано более 30 человек. Финалист, обладавший уникальной комбинацией навыков, умений и безупречными рекомендациями, смог за 2,5 года централизовать ИТ функцию корпорации, собрать команду профессионалов и подготовить себе приемника, после чего перешел на более масштабную должность в структуры РЖД.

Кейс №8 - Digital Audience Evangelism Manager

Ситуация: Одной из основных задач подразделения крупной западной ИТ-компании является проведение форумов разработчиков, во время которых они сообща работают над решением какой-либо проблемы. Для этого было крайне необходимо профессионально и эффективно выстроить работу с виртуальной аудиторией этих форумов. Однако кандидаты из аналогичных ИТ-компаний не подходили, так как работа с аудиторией у них была выстроена или существенно хуже, или так же. Требовалось найти профессионала, способного совершить прорыв.

Решение: В результате анализа различных моделей бизнесов была выбрана отрасль, отличающаяся ярко выраженной целевой аудиторией и плотной работой с ней - индустрия спортивных товаров.

Результат: После исследования рынка и лучших практик в области взаимодействия с аудиторией был нанят специалист из компании Nike, существенно повлиявший на работу с ИТ-сообществами за счет применения нестандартных решений и подходов в работе с аудиторией.

Кейс №9 - Партнер по бизнесу (Разработка Игр)

Ситуация: Собственник ряда успешных компьютерных игр поставил задачу поиска нового партнера, желающего построить новый бизнес. Непременным условием было наличие жизнеспособной бизнес-идеи, а также чтобы этот человек на данный момент не являлся акционером.

Решение: Проанализировав рынок ИТ-компаний, были выделены те, которые активно инвестировали в новые проекты или создавали фонды развития новых проектов.

Результат: Дальнейшее методичное исследование и общение с людьми внутри этих компаний помогло сформировать список кандидатов, обладающих сильными навыками комплексного развития нового бизнеса. Однако развитие бизнесов под крылом крупной компании лишало кандидатов возможности становиться совладельцем того, что они строили. Оставалось только выбрать кандидата с наиболее перспективной бизнес-идеей и помочь договориться об условиях партнерства.

Кейс №10 - Cyber Security Solutions Professional

Ситуация: Крупная западная ИТ-компания искала человека, который бы мог оптимизировать взаимодействие с лицензирующими органами (ВСТЭК и ФСБ). Текущий формат работы был недопустим, так как скорость прохождения сертификации была ниже скорости выхода обновлений программного обеспечения. Это создавало необходимость начинать новую процедуру сертификации обновленной версии ПО, когда ещё не была сертифицирована предыдущая.

Решение: Длительные доверительные беседы с профессионалами в области информационной безопасности помогли сформировать список компаний, приближенных к структурам ФСБ и консультирующих по вопросам сертификации.

Результат: Фокус на поиск кандидата через сеть рекомендаций обеспечил успех в закрытии вакансии, что привело к сокращению скорости сертификации ПО на 25-30%.