Виды it рекрутеров
24.02.2018
Поиск персонала – слабое место даже крупных компаний
26.04.2018

Конфликт интересов в рекрутменте по Адизису

Онлайн Школа it рекрутера

Интервью журналу «Управление Персоналом» Геннадия Самойленко, директора компании ONLINE PERSONAL  

Геннадий, Адизес говорит о том, что конфликты интересов в компании способствуют ее развитию, повышают бизнес показатели. Вы согласны с этим?

— Адизес один из первых отметил, что большое значение для успеха организации имеет конфликт интересов. Конфликт интересов – это классическая ситуация, которая есть в каждой организации, где, допустим, отдел закупок конфликтует с отделом логистики. Для закупщиков важнее «застраховаться» и закупить больше товара или материала. Чем больше партия закупки — тем меньше цена, а значит, отдел закупок сработал на «отлично». У складской логистики совершенно противоположный критерий успеха – эффективное использование складских площадей. Соответственно, складской логистике не выгодно затаривать склады. В этом взгляде логистов поддерживают финансисты компании, которые не желают «замораживать» денежные средства в больших остатках. Но у закупщиков тоже есть свои «союзники» — это продавцы. Чем больше товара на складе — тем быстрее можно отправить его клиенту, и тем самым повысить уровень сервиса – важнейшего элемента конкурентоспособности компании. Таким образом, на этом простейшем примере мы видим всю полноту конфликтов интересов, которые порой перерастают в открытые конфликты между руководителями и целыми отделами.

Чаще всего можно услышать точку зрения, что эти конфликты необходимо сглаживать, находить компромиссы — общие точки интересов. Эта точка зрения понятна с позиции напряжения, которые вносят конфликты. Поэтому организации пытаются не только психологически «сгладить» напряжение, но и выстраивать системы, недопускающие конфликты. Так, например, остается популярной система сбалансированных показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью. Важной составляющей этой системы является сбалансированность показателей, что в принципе и заложено в ее названии. Для этого все показатели организации должны дополнять друг друга для достижения единой стратегии компании и не допускать противоречия на уровне измерения результативности и как следствие, мотивации сотрудников, привязанной к этой результативности.

Но Адизес уверен, что в именно в противоречиях кроются возможности для развития организации.

Вы можете привести, как этот принцип реализуется на практике в рекрутменте?

— Я работал с компанией, которая входит в топ10 мирового рейтинга Форбс. Мы реализовывали проект в сфере HR, в котором участвовало несколько подразделений, и у них были совершенно разные цели. Главным моим заказчиком был руководитель из Лондона. Это был его проект, и это был его бюджет. Оценку проекта вел руководитель из Москвы. От его решения зависело, будут подписаны акты выполненных работ или нет. Лондону было важно предоставить как можно больше самых разных кандидатов самого разного уровня определенной специализации. А в Московском подразделении была цель, чтобы наша команда предоставила только высокорелевантных кандидатов из крупнейших корпораций мира, которые представлены в России. На лицо был конфликт интересов. Задачи были совершенно разными и требовали различных компетенций для их выполнения.

Что значит предоставить как можно больше кандидатов? Это простая задача, с которой справиться даже обычный рекрутер. А что значит предоставить кандидатов только из крупнейших корпораций мира? Для выполнения этой задачи нужны квалифицированные рекрутеры с навыками headhunting. В России есть такая поговорка, «Что для русского хорошо, то для немца смерть». В нашей интерпретации было – «Что для Лондона хорошо, то для Москвы не приемлемо». Находиться в этом проекте мне было очень непросто, потому что я не понимал, что от меня хотят. И был момент, когда мне казалось, что этот проект в принципе невозможно выполнить, так как в нем совершенно разные, противоположные интересы. И каждое подразделение требовало выполнение своих задач. Какую сторону выбрать? Заказчик проекта – Лондон. Оценщик проекта – Москва. И только потом я понял, что единственный правильный выход из этой ситуации — предоставить большое количество высокорелевантных кандидатов, что в принципе не очень просто. Проекты headhunting, как правило, единичные, где речь идет о хантинге одного или нескольких специалистов. Нам же надо было предоставить сотни редчайших специалистов, которые уже достигли больших высот в карьере в узконаправленной сфере высоких технологий.

Перед нами был вызов, который заставил найти уникальные решения. В итоге, мы получили отличный результат, заслужив самые лестные оценки, услышать которые многого стоит. Наверное, будет показателен тот факт, что почти все участники проекта со стороны корпорации получили повышение в должности, заняв высочайшие роли в мире в сфере рекрутмента. Если бы не было конфликта интересов, или мы пытались найти компромиссы в этом конфликте, то этого результата бы не получилось. Когда мы отступаем от компромиссов, от желания «сгладить углы», найти нейтральное решение, мы выходим на решения, способные кардинальным образом изменить ситуацию в лучшую сторону.

Описанный конфликт интересов был создан искусственно на уровне системы, чтобы организация все время развивалась, все подразделения достигали уникальных результатов. Возможно поэтому эта корпорация занимает ведущие позиции мирового рейтинга.

Как уже выяснилось позже, в этой корпорации ценилось такое качество, как умение создать положительный отзыв у всех(!) участников проекта. Согласитесь, это разумно. Если вы вносите в систему элементы противоречий, то такая почва может привести к тому, что люди могут совершенно разругаться, даже подраться на совещаниях. Поэтому для того, чтобы производственно-организационный конфликт не переходил на личностный, в этой организации очень ценилось умение сохранять и развивать отношения. Там обязательно учитывали отзывы всех участников проекта. И это является одним из важнейших критериев успешности проекта. Если во время конфликта сотрудник смог сохранить со всеми отношения, смог вести себя максимально деликатно, смог убедить каждую из сторон, то, в принципе, это хорошая почва для получения отличных результатов.

— Можно ли провоцировать и насаждать в организации конфликты, или они должны быть естественными?

— Конфликты в массе своей естественны, потому что — это конфликты интересов. Как я говорил выше, интересы отдела логистики совершенно иные, нежели у закупщиков. Отсюда и возникают конфликты. Поэтому не имеет смысла их создавать искусственно.

Первое, что стоит делать каждой организации – не сглаживать конфликты. Не искать компромиссы, возможности психологического комфорта для всех участников конфликта. Что такое конфликт в бизнесе? Это какая-то нерешенная проблема. И у нас всегда есть два пути: первый — сгладить ситуацию, а второй — решить эту проблему. Второй путь более правильный для бизнеса, потому что любой бизнес должен уметь решать проблемы, заниматься улучшением и развитием бизнес-процессов. Если люди в бизнесе делают это очень слабо, то бизнес не развивается. То есть конфликт нужно развивать до полного решения, а не до разрешения самой конфликтной ситуации.

В каких случаях стоит вмешаться в конфликт или же предотвратить его?

— За каждым конфликтом стоят живые люди, они и являются причиной конфликта интересов. Тут нужно понимать психологию человека. Каждый конфликт зарождается прежде всего в человеке, а точнее в его восприятии ситуации. Сами же ситуации априори без полюса, они не плохие, не хорошие, не конфликтные и не добрые. Они такие, какие есть. Реакция человека на ту или иную ситуацию часто определяет быть конфликту или нет. Идеально, когда человек воспринимает каждую ситуацию, как задачу, которую необходимо решить. К сожалению, это не всегда так.

Каждый имеет свое право реагировать так, как считает нужным. Когда мы говорим о конфликтах, мы имеем в виду зарождённые в личности конфликты, которые обостряют организационную ситуацию. Обострение происходит в самом слабом месте организации. Раньше в народе говорили – «рвется там, где тонко». Далее, задача организации – усилить это слабое место в бизнес системе. Именно таким образом конфликтность как замечательное человеческое качество, способствует развитию организации. Когда конфликт развивается как личностный и не ведет к решениям проблем в слабом месте организации, то в него необходимо вмешиваться. Вот такие ситуации не способствуют развитию организации. Более того, личностные конфликты часто приводят к саботажу одной из сторон, моббингу, вплоть до увольнения одной из сторон. Проще говоря, бизнес несет потери, сотрудники могут разругаться, компания может потерять одного из них, а это могут быть вполне эффективные люди.

Точно не стоит развивать конфликт интересов до этапа личностного конфликта. Я замечал иногда, что таким образом ведут себя первые лица: чтобы спровоцировать ситуацию развития, вскрыть проблемы – они создают или поддерживают личностный конфликт. Такие ситуации почти всегда заканчиваются потерей одной из сторон.

Кто должен вмешиваться в решение личностных конфликтов, кроме начальников отдела? Эйчар, собственник?

— Собственник, генеральный директор должен отслеживать происходящее в компании в целом. Пытаться разрешить конфликт должен начальник отдела или эйчар. Если они с этой задачей не справляются, то стоит довести ситуацию до первых лиц компании и возможно, привлечь экспертов по разрешению личностных конфликтов. Таких специалистов в России много, но к сожалению еще не сформировалась активная практика применения их в бизнес интересах.

В чем суть личностного конфликта? Эго конкретного человека натыкается на ситуацию, которая для него не приемлема либо не соответствует его ожиданиям. Задеты его принципы, ценности и человек начинает противостоять ситуации или конкретному человеку, стоящему за этой ситуацией. Чтобы грамотно решать личностные конфликты, нужно обладать нужными качествами, знаниями и навыками разрешения конфликтов. Эмпатия – это важнейшее качество, которым должен обладать эйчар. Оно позволяет ему чувствовать человека, эмоционально улавливать и правильно трактовать как сотрудника, так и свои эмоции, подключаться и переживать. Это очень важно. Не видя эмоций других людей, можно не заметить назревающий конфликт до тех пор, пока он не войдет в открытую фазу и люди не начнут проявлять агрессию друг другу. Эйчар должен владеть техниками, позволяющими разрешать конфликты. Но к сожалению, это редкая компетенция у эйчаров.

— Адизес говорит о двух источниках конфликта — первый вы назвали, это конфликт интересов. А второй тип конфликтов вызван ошибочной коммуникацией — когда мы говорим на разных языках. Часто ли это является причиной конфликтов?

— Это связано с корпоративной культурой, когда нет единых стандартов, единого информационного поля, когда идет разное понимание стратегии развития компании. У меня был такой случай в практике. Мы задали каждому руководителю вопрос: «В чем вы видите миссию и стратегию компании?» И очень многие руководители и ключевые сотрудники дали совершенно разные ответы. Такое несовпадение ведет к возникновению конфликтных ситуаций. Каждый на совещании защищал свою точку зрения, считая, что именно это правильная стратегия, которую нужно реализовывать. Выход из ситуации – единое информационное поле, определение единой стратегии. Каждый сотрудник должен понимать, куда мы все вместе движемся. Это во многом позволит избежать второй причины конфликтов – ошибочные коммуникации.

— Адизес пишет, что конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением. Если мы пытаемся исключить возможность конфликта, то не обеспечиваем хорошего управления изменением. Попытка остановить конфликт остановит изменения, также справедливо и обратное утверждение. Чем выше темп изменения — тем острее конфликт. Вы согласны с этими утверждениями?

— Представьте себе такую идеальную ситуацию, когда компания созрела, все ждут изменений, и все согласованно начинают менять компанию в лучшую сторону. К сожалению, эта ситуация встречается в жизни крайне редко. Чаще всего большая часть людей вообще не готова к изменениям, как таковым, их устраивает то, что на сегодняшний день происходит в компании. Более того, многие компании держатся за старые инструменты, как за спасательный круг. Иногда эти инструменты уже не эффективны, но держаться за старое, понятное и известное проще и комфортнее, чем пробовать новое и неизведанное. Но мир вокруг не стоит на месте. И компаниям приходится меняться. Это неизбежно для всех. Так же как неизбежен конфликт, который возникает в момент смены старого на новое. Очень важно помогать людям правильно принять эти изменения и довести их до результата. В этот момент работа с людьми должна быть максимально тесная с эффективными коммуникациями доведения сути всех изменений. В момент изменений так же важно прогнозировать и учитывать интересы сотрудников, что они теряют от изменений, что приобретают нового.

— В каких компаниях конфликтов меньше, в каких больше?

— Производственные конфликты в семейных компаниях решаются на личностном уровне, что как правило, не способствует развитию организации. Как мы помним, в организационных конфликтах главное не отношения, а решения проблем в бизнесе. Семейные же компании построены на отношениях. В крупных, системных компаниях организационные конфликты — это совершенно закономерный процесс. Очень сложно представить организацию, в которой их вообще нет.

— Какой бы вы задали вопрос Адизесу, если бы была такая возможность?

— Насколько его технологии применимы для малого бизнеса? Очень важный и интересный вопрос. Было бы интересным узнать ответ.

Ольга Кошарная.

 

Комментарии закрыты.